(原載于中國電力企業管理 2003年第9期，微信公眾號：jdliqun) 

當今世界政治、經濟形勢不斷變化，科學技術發展日新月異，企業該何去何從，如何應變呢？這是一個值得管理學家、經濟學家和企業家們深思的問題。20世紀90年代初，美國麻省理工大學斯隆管理學院的教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）出版了《第五項修煉》一書，提出了：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調 “21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。學習型組織理論問世以后，立即風靡全球，引起了理論界和實業界的極大關注，成為企業組織模式的一大研究方向。

近年以來，關于組織學習與學習型組織的文獻呈直線增長態勢：不僅有很多這方面的論文發表，而且出版了一批有影響的專著；不僅有理論探討，而且有大量的實證分析與案例研究，并且出現了一些咨詢公司專門輔助企業轉變為學習型組織。與理論界相呼應，大批優秀企業也紛紛掀起了建設學習型組織，按照學習型組織模式改造自己的熱潮。美國排名前25位的企業中有20家提出用“學習型組織”改進自身，并取得了明顯成效，如美國的福特汽車(Ford)、通用電氣(General Electronic)、摩托羅拉(Motorola)、科寧(Corning)、AT&T、聯邦快遞(Federal Express)等。日本大企業對學習型組織的理論與實踐也相當重視，在麻省理工學院學習中心培訓的人員中有1/3來自日本企業界。在世界排名前100名的企業中，已有40%按“學習型組織”的模式進行徹底改造。在我國，“海爾”、“聯想”、“寶鋼”等著名企業也在按照學習型組織模式，加強企業的全面建設，打造企業的核心競爭力。

事實上，不僅僅是企業界，社會各界都紛紛表示要建設學習型組織。早在二十世紀中后期，聯合國教科文組織就提出“終身教育”、“向學習化社會前進的目標”。美國、日本、新加坡等國明確提出“由學歷社會向學習化社會過渡”、“變成人人學習之邦”、“建立學習型政府”。江澤民同志也在1999年提出“把中國建成人人學習之邦”，2001年提出“構筑終身教育體系、創建學習型社會”。上海市等一大批城市提出要建成“學習型城市”，同濟大學等一些學校也要建設“學習型學院”。

學習型組織得到這么多的關注和重視，在全球引起如此強烈的震動，那么什么是學習型組織？為什么要建立學習型組織？對我國企業來講又該如何建立學習型企業？這是本文將要探討的核心問題。

一、        什么是學習型組織

人們關于學習型組織的定義眾說紛紜，各有側重。

“學習型組織”這一概念是美國哈佛大學教授佛睿思特(Forrester) 1965年在《企業的新設計》一文中首先提出的。在此基礎上，彼得·圣 吉教授認為學習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。

馬恰德在他的組織學習系統理論中指出：“系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。”

鮑爾·沃爾納對學習型組織所下的定義是：“學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統這三個不同層次上的發展。”

國內學者對學習型組織的的定義中，比較典型的是郭咸綱的定義：學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

曹世潮的定義也比較有特色，他認為，所謂學習型組織，即組織是否具有學習的欲望、機制、環境和全體一致的自覺。

綜合以上觀點，本文認為，學習型組織是指：在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同愿景所統領的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，并在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

二、        為什么要建立學習型組織

21世紀是知識經濟時代，知識經濟作為一種全新的以知識為基礎的經濟形態，比以往任何時候都顯示出知識的巨大力量。知識經濟是以現代科學技術為核心，建立在知識和信息的生產、創新、流通、分配和應用基礎上的經濟；它是以智力資源為依托，以高科技產業為支柱，以不斷創新為靈魂，以教育為本源的經濟。在知識經濟時代，人力資源已成為構成生產力諸要素中起主導作用的要素，人力資源在知識經濟發展中是第一位的、核心的資源。在這種情況下，企業所需要的既包括學習型的人才，也包括學習型組織模式。

1、知識經濟時代，人們需要不斷學習，終身學習

（1）知識爆炸呼喚終身學習

知識經濟社會一個重要的特征是新知識層出不窮，因此有人把知識的這種增長趨勢稱為知識爆炸。在農業經濟時代，人們只要在7-14歲接受教育，就足以應付往后40年工作生涯之所需；在工業經濟時代，人們求學時間擴展為5-22歲；在信息技術高度發達的知識經濟時代，由于科技急速發展，今天的新科技，不久就可能成為昨日黃花，因此教育從來沒有像今天這樣成為關系人類生存發展的重要前提，學習也從來沒有像現在這樣成為一個人最基本的生存能力。據專家分析，知識經濟時代每個人必須把12年制學校義務教育延長為“80年制”的終身學習。根據最新學習理論的詮釋，學習也將成為一種新的生活方式，學校只是學習的一種場所，人的一生無法區分成“教育階段”和“工作階段”，強調“終身教育”。

（2）學習成為人們工作中不可缺少的一部分

早在20世紀80年代就有學者提出，21世紀，學習就是工作的核心，學習與效率是同義詞，學習將是勞動的新形式。這種觀點深刻反映了人類文明的演進。的確如此，在知識經濟時代，隨著社會的發展、物質的豐足,人們的工作觀正在逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達到目的的手段）轉變為較“精神面”的工作觀（尋求工作的內在價值）。同時，每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會，這也將成為我們的生存方式。

（3）知識經濟條件下企業對員工素質提出了新的要求。

知識經濟條件下，企業經營的各方面都發生了新的變化：信息技術使信息從“老板”手中轉向專業技術人員，權力也已從生產者手中轉移到消費者手中；企業內部管理層級減少，組織扁平化，管理幅度增加；經濟全球化，企業經營無國界化，企業間戰略聯盟、網絡合作的動態實施及企業間的競爭、合作相互兼容。這些都對企業員工的素質提出了新的要求：一是學習能力，二是處理信息的能力，三是團隊合作能力，四是競爭能力，五是溝通能力，六是領導能力。這些能力只有通過不斷的學習和實踐才能得到提升。

2、知識經濟時代，企業要建成學習型企業

（1）企業的生存環境變化劇烈，飄搖不定。

企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得長期生存和發展，就必須增強其學習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Sloan）或華生（Thomas J. Washon）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。”有一個公式很好地描述了這種情況： L（學習）≥C（變化），即公司必須以等于或大于變化的速度發展，才能生存和發展。

（2）持續創新要求企業成為學習型企業。

人類正邁向新的知識經濟時代，科學技術發展日新月異，知識更新速度日益加快，新的矛盾不斷產生，新的探索不斷開拓，新的成果不斷涌現。據資料顯示，20世紀80年代發展起來的工業新技術，已有30%過時，在電子技術領域，這一比率高達50%。在工業經濟時代，企業是“大魚吃小魚”，而在知識經濟時代是“快魚吃慢魚”，速度成了制勝的法寶，創新成為企業發展的關鍵。學習型企業中，管理者對于員工不僅僅是教育、訓導、控制，更重要的是激勵、啟發、引導。從這層意義上說，建立學習型企業是知識經濟時代的需要，是經濟發展與創新的必然趨勢。

三、        企業如何建立學習型組織

彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書中提供了建立學習型組織的一整套方法。圣吉認為，學習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即五項修煉。只有經常進行這五項修煉，組織才能真正成長為學習型組織。這五項修煉就是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）、團體學習（Team Learning）和系統思考（Systems Thinking）。實踐證明，這五項修煉（五項技能）對于企業建設成學習型組織是很有指導作用的。本文認為，企業可以結合自身特點采取以下具體途徑來促進學習型組織的建立：

1、建立適合學習型組織的組織結構

學習型組織是知識經濟時代的產物，是以信息和知識為基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。管理層次過多，會嚴重影響信息的傳遞，眾多的管理層次中，除了權利層次、決策層次和監督層次，剩下的僅僅是信息的中轉站。在這種情況下，扁平化的組織比多層次的組織更為有效。這就強調組織結構的扁平化，盡量減少企業內部管理層次，盡可能地將決策權下放到基層,以便充分發揮基層的主觀能動性,增強企業的應變能力,同時,減少管理費用。美國通用電器公司在過去10年中,公司管理層由9層減為4層,中高層管理人員減少了43%,提高了其創新的效率,年收入翻了一番還多。不僅僅是通用電器公司，世界上許多大公司已將組織層次削減1/3或更多。

除了組織結構扁平化，學習型組織還強調組織結構要彈性化,追隨企業戰略的變化。一旦創新戰略目標確定,必須相應地對組織機構做出調整,以適應創新戰略實施的要求，不能一成不變,死守僵化的結構。項目管理、團隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織結構適應戰略的變化。

2、塑造企業的學習文化

彼得·圣吉的五項修煉中有建立共同愿景這一項，實際上建立共同愿景只是企業基本理念中的一項，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。愿景如果與員工每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對愿景產生懷疑的態度。因此，建立共同愿景應該融入塑造企業的學習文化中。

企業文化是組織的黏合劑，它將整個企業用共同的精神和價值觀緊緊地連成一個有機體。一個學習型組織的文化應該是這樣的：支持并獎勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機；關注全體員工的福利。一種信任和開放的企業文化鼓勵員工對于現有模式提出懷疑和挑戰。在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對于事情的現有做法提出質疑，并倡導他們去積極尋求改善的途徑。微軟公司建立學習型組織時，提出正確的學習理念：“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”。基于這種學習理念，微軟提出了四大原則，并開展了一系列學習活動，收到了良好的效果。

3、轉換領導者角色，加強領導者自身的學習

彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出，“在學習型組織中，領導者所專注的是更為重要的工作，領導者的新角色是設計師、仆人和教師。”領導者要進行創建學習型組織總體步驟的設計、學習系統的設計、使命故事的設計、價值觀的設計等等，使組織中的每個成員都能主動履行自己的職責和處理他們所面對的課題，因此說領導者是學習型組織的設計師。領導者編織使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，終于自己的愿景，因此說領導者是共同愿景的仆人。領導者要不斷幫助員工共同學習，改善心智模式，進行系統思考，時刻扮演著教練或教師的角色，因此說領導者是教師。

領導者要成為組織的設計師、仆人和教師，首先要帶頭成為學習人，換句話說，學習型企業首先需要學習型的企業家。企業領導者的學習能力是經營決策成功的關鍵；同時，他的思維方式改變和眼光的擴大，將為企業創造更大的發展空間。如果僅僅把學習對象定位于中層管理人員、基層管理人員和一般員工，雖然員工的心智模式改變了，個人的學習力增強了，但是企業的高層領導在管理思想和方法上還是墨守陳規，存在嚴重的學習智障，最終仍將導致建設學習型企業的失敗。

其次，領導者有義務從各個方面為從事學習的個人和團體提供強有力的支持。例如：規范學習行為，建立一種促進學習的體系，鼓勵員工提出創新建議，保證知識傳播和學習渠道的暢通，企業資源向從事學習的人員和團隊傾斜等等。也就是說，管理者要肩負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能。摩托羅拉公司就做得很好。早在1980年，當摩托羅拉公司的前任首席執行官鮑伯和格爾文發現公司的利潤狀況不佳時，他想到的第一個補救措施就是投資1100萬美元建立摩托羅拉訓練與教育中心。從那時起，企業員工的學習和發展就成為摩托羅拉公司核心業務的一部分。

4、提倡團體學習

學習型組織不僅要求個人學習，而且要求團體學習。與個人學習相比，團體學習有很多個人學習無法比擬的優點：團體學習可以提煉出高于個人的團體智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨著成員擴散到其他的團體中去，進而在組織中形成學習的氣氛。這是因為，學習型的團體是由具有共同愿景的學習型的人構成的；同時它又具有有機的特性，團體的共同“智商”在共同愿景的指引下要高于所有成員智商的總和。作為團隊學習的典范，微軟公司對團隊的學習有更加感性的認識。從微軟的“事后共同分析”、“過程審計”、“休假會”中，可以看出這些團隊學習設計都符合：懸念假設、參加者互相視為工作伙伴、有一個好的“過程顧問”。此外，博覽會議、自帶食品午餐會等提供了員工之間面對面的交流方式。

5、加強企業學習的制度化建設，建立和完善員工自主管理機制、激勵機制和培訓機制

（1）建立和完善員工自主管理機制。從學習型企業的發展趨勢看，企業的決策權將不再被領導層統攬，廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔著與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利于發揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確職工的權利、責任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變為主動管理。

（2）建立和完善激勵機制

研究表明,員工在受到充分激勵時,其能力發揮為80%—90%；在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態下,僅發揮其能力的20%—30%。可見,運用激勵措施,可以挖掘人的潛能。學習型企業的激勵機制正在從傳統企業已將成為核心的方式向“以教育目標為依據，考核待遇相結合”的模式轉變。企業應該建立一個合適、合理的激勵機制，促進學習成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學習的積極性。

（3）建立和完善培訓機制

促進員工和企業學習的一個必不可少的環節就是培訓。培訓的對象包括領導者、中層管理人員和普通員工。培訓的內容應該是有差別、有層次的，處于不同位置的人接受的培訓也是不一樣的，也就是要“因材施教”。對于企業領導者，由于他們是決策層，要進行戰略規劃，建設學習型的企業文化和推動組織變革，所以針對他們的培訓應該側重于擴充知識和眼界，培養國際化意識，掌握學習型組織的精髓，用來支持和推動企業向學習型企業的道路前進。對于中層管理人員，他們的主要任務就是指揮員工完成工作，所以對他們來說除了要有較寬的知識面，還要有良好的溝通能力和激勵能力，在自己學習的基礎上，說服、激勵員工進行個人學習和團隊學習。對于普通員工，應該培訓他們具有對知識開放的、兼容并蓄的觀念，迅速收集信息和學習新知識的能力，協作與團隊合作的技能。總體來說，對企業全體員工的培訓，突出對學習能力的培養，當然處于不同位置員工需要的學習能力是不盡相同的。

上述五個方面對彼得·圣吉教授的五項修煉進行了豐富和補充。從時代的發展看，學習型組織必將是企業組織模式的發展方向。只有通過組織學習，企業才能促進技術創新，發展核心專長，用最先進的知識和技能高速、高效、高質地生產和工作，并充分認識和利用外部環境變化帶來的發展機會。在國際競爭一體化的今天，在以終身教育為體系的新型學習化社會里，企業必須積極行動起來，結合自身實際，探索學習型組織的創建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進企業和整個社會的可持續發展，使其從容不迫地跨入知識經濟的新時代。

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